環(huán)球速看：淘寶天貓拆分，換個(gè)思路和拼多多對(duì)打

圖片來(lái)源@視覺(jué)中國(guó)

文 | 零售公園，作者｜蘇黎

(資料圖片)

組織上積極擁抱變化，是刻在阿里血脈里的基因。

要問(wèn)誰(shuí)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中組織調(diào)整最頻繁的，答案肯定是阿里。從淘寶剝離出支付寶、淘寶網(wǎng)一拆為三、長(zhǎng)出電商外部生態(tài)、推出“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略、確定“1+6+N”組織變革……成立24年來(lái)，阿里進(jìn)行過(guò)大大小小的組織調(diào)整。

“世界上沒(méi)有多少救星的?！?/strong>馬云在集團(tuán)內(nèi)部講話時(shí)，這么總結(jié)過(guò)阿里不斷變化的原因。要在陽(yáng)光燦爛的日子里修路，風(fēng)調(diào)雨順的時(shí)候做準(zhǔn)備，太陽(yáng)升起時(shí)買(mǎi)把雨傘。

阿里的每一次組織調(diào)整，都是對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的敏銳嗅覺(jué)和未雨綢繆，組織上的先知先覺(jué)，讓阿里有了更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

而作為十八羅漢之一的戴珊，長(zhǎng)期浸淫其中自然耳濡目染，深知組織調(diào)整的重要性，當(dāng)阿里發(fā)生巨變后，帶領(lǐng)淘寶天貓集團(tuán)在六大集團(tuán)中率先完成了自己的組織設(shè)計(jì)。

淘寶天貓一直是阿里最核心的業(yè)務(wù)，阿里“1+6+N”的變革一定程度上給淘寶天貓松了綁，戴珊的組織調(diào)整也是希望能幫助其最快速度找回戰(zhàn)斗力。

只是劍指天下，已經(jīng)不再是淘寶天貓一家獨(dú)大的江湖了，群狼環(huán)伺，2023年，大淘寶的業(yè)務(wù)面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，拼多多窮追不舍發(fā)起正面猛攻，直播電商領(lǐng)域需要和抖音快手激戰(zhàn)，還有老對(duì)手京東刮起的百億補(bǔ)貼價(jià)格戰(zhàn)。

分分合合分分，再次被拆分的淘寶天貓，邁入留量時(shí)代，還能笑傲江湖多久？

戴珊再創(chuàng)業(yè)

淘寶天貓的變革，也是戴珊的再創(chuàng)業(yè)。

這次的組織調(diào)整足以撼動(dòng)淘系的格局，并不亞于戴珊在一年前做出的顛覆性改革，只是略顯低調(diào)，沒(méi)有像以往那樣發(fā)布全員信，采取了“動(dòng)靜最小、烈度最小”模式，整個(gè)調(diào)整過(guò)程會(huì)在兩周以內(nèi)完成。

有著變與不變。

不變的是：在用戶端，首頁(yè)、搜索、直播三大用戶產(chǎn)品不變；對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人也沒(méi)有變動(dòng)，平臺(tái)策略和用戶運(yùn)營(yíng)兩個(gè)中心不變，繼續(xù)分別由思涵和玄德負(fù)責(zé)，淘寶直播繼續(xù)由道放負(fù)責(zé)。

變化的是：產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)中心和B2C事業(yè)群等業(yè)務(wù)，從行業(yè)視角一分為三，戴珊按照行業(yè)消費(fèi)特點(diǎn)、用戶需求場(chǎng)景分類管理、分類運(yùn)營(yíng)，將淘寶天貓劃分為三大行業(yè)發(fā)展部，部門(mén)負(fù)責(zé)人均直接向戴珊匯報(bào)。

行業(yè)發(fā)展一部，汪海（花名七公）負(fù)責(zé)，核心業(yè)務(wù)邏輯為多元供給，聚合覆蓋全國(guó)產(chǎn)業(yè)帶的多元供給能力，包括淘寶服飾、潮玩、寵物、企服等行業(yè)，凸顯非標(biāo)及特色商品；

行業(yè)發(fā)展二部，劉鵬（花名奧文）負(fù)責(zé)，核心業(yè)務(wù)邏輯為品牌，融合平臺(tái)作為海內(nèi)外品牌主陣地優(yōu)勢(shì)，包括消電、天貓服飾、家裝家居、美妝、運(yùn)動(dòng)戶外等行業(yè)，天貓國(guó)際、天貓奢品等業(yè)務(wù)，以品牌喜愛(ài)度為消費(fèi)者決策主因；

行業(yè)發(fā)展三部，劉一曼（花名一漫）負(fù)責(zé)，核心業(yè)務(wù)邏輯為即時(shí)零售，包括淘鮮達(dá)、天貓超市、淘菜菜等業(yè)務(wù)及食品生鮮行業(yè)，提供明日達(dá)、半日達(dá)、小時(shí)達(dá)等多種履約服務(wù)，以日常購(gòu)物需求和時(shí)效為消費(fèi)決策主因。

內(nèi)部人士透露戴珊更強(qiáng)調(diào)“先踏實(shí)把事情做好”，所以三大行業(yè)部門(mén)都還沒(méi)取名，戴珊鼓勵(lì)部門(mén)一號(hào)位發(fā)揮創(chuàng)造性、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓業(yè)務(wù)空間。

中臺(tái)部門(mén)的整合也同時(shí)完成，按照張勇“1+6+N”的調(diào)整邏輯，將原先的中臺(tái)業(yè)務(wù)打散到各大業(yè)務(wù)中，復(fù)用原先中臺(tái)積累的能力。

原來(lái)集團(tuán)部分和淘寶天貓強(qiáng)相關(guān)的業(yè)務(wù)中臺(tái)和供應(yīng)鏈中臺(tái)并入淘寶天貓：大淘寶CCO/CRO向思涵負(fù)責(zé)；供應(yīng)鏈統(tǒng)一收歸淘菜菜負(fù)責(zé)人陳明（花名紅方）管理。

由此，淘寶天貓集團(tuán)真正具備了人財(cái)事完整獨(dú)立建制，實(shí)現(xiàn)全面獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理，在未來(lái)，一個(gè)部門(mén)內(nèi)就能快速執(zhí)行動(dòng)作。

2015年，戴珊還在擔(dān)任首席客戶服務(wù)官，記者問(wèn)她覺(jué)得最困難的事是什么，她回答，組織的變化不是靠一招就能致勝，一定是個(gè)系統(tǒng)工程，如何用更快的速度去建立機(jī)制并賦予其生命力，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

如果現(xiàn)在讓戴珊再回答這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該會(huì)輕松許多。

在時(shí)間長(zhǎng)河里，戴珊快速成長(zhǎng)，敏銳地嗅出了問(wèn)題：面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)用戶見(jiàn)頂，下沉市場(chǎng)滲透率飽和，互聯(lián)網(wǎng)公司要的是留存用戶而不是規(guī)模。

戴珊大膽叫停了以GMV為增長(zhǎng)目標(biāo)的發(fā)展模式，做深做透9億用戶成為她的第一選擇。

這種選擇，也很直觀地體現(xiàn)在了這次組織架構(gòu)調(diào)整中。

向消費(fèi)者跨進(jìn)一大步

“所有架構(gòu)設(shè)計(jì)圍繞用戶價(jià)值”，是這次調(diào)整的主導(dǎo)理念。

多元供給、品牌、即時(shí)，這三個(gè)關(guān)鍵詞，分別指向的是消費(fèi)者需求的三個(gè)層次，行業(yè)發(fā)展三個(gè)部門(mén)同時(shí)以消費(fèi)者體驗(yàn)為準(zhǔn)繩，代表著淘寶天貓向消費(fèi)者體驗(yàn)跨進(jìn)了一大步。

很明顯，阿里在商家和消費(fèi)者的天平已經(jīng)不再平衡。

客戶第一是阿里近乎本能的長(zhǎng)期傳統(tǒng)。不管是“六脈神劍”還是“新六脈神劍”，阿里價(jià)值觀的第一條始終是“客戶第一”，客戶的利益高于股東利益。

阿里的誕生日是9月10日，直接被定為了“客戶日”，關(guān)注客戶價(jià)值的變化，體現(xiàn)在張勇及其他業(yè)務(wù)總裁的OKR里。

但，誰(shuí)是阿里的第一客戶？

自成立起，阿里就強(qiáng)調(diào)“讓天下沒(méi)有難做的生意”，平臺(tái)兩端連接的是商家和消費(fèi)者，想要平衡好并不容易。

很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，阿里內(nèi)部都默認(rèn)商家是第一客戶。道理很簡(jiǎn)單，作為平臺(tái)，阿里的收入大部分是商家貢獻(xiàn)的。只要服務(wù)好商家，商家生意好了，阿里自然就能賺到很多錢(qián)。

這樣卻很容易導(dǎo)致大樹(shù)底下不生草，并不能長(zhǎng)久地賺錢(qián)，因?yàn)樯碳覓赍X(qián)的源頭在消費(fèi)者，消費(fèi)者決定著商家的確定性及其程度深淺。

更何況，周圍的環(huán)境已經(jīng)改變，流量時(shí)代進(jìn)入留量時(shí)代，增量邏輯變成存量邏輯，誰(shuí)的用戶停留更久、消費(fèi)更多，誰(shuí)才能賺到更多的錢(qián)。

戴珊十分清楚這一點(diǎn)，在公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)“如果你只能聽(tīng)一個(gè)人的聲音，那就聽(tīng)用戶的聲音”，希望以更快的速度貼近用戶、貼近市場(chǎng)。

接手淘寶天貓后，戴珊宣布核心戰(zhàn)略“從交易到消費(fèi)”，交易量讓位于消費(fèi)者體驗(yàn)，消費(fèi)者被明確為第一客戶，DAU增長(zhǎng)成為更重要的考核指標(biāo)，要讓消費(fèi)者價(jià)值最大化。

對(duì)于用戶體驗(yàn)的堅(jiān)持，在與商家、生態(tài)合作伙伴的交流中也能看出。比如，去年618大促前夕，戴珊就強(qiáng)調(diào)優(yōu)化用戶體驗(yàn)是整個(gè)大套系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思路的首要目標(biāo)；今年天貓2023年的閉門(mén)會(huì)上，“用戶增長(zhǎng)”是被擺在首位的，追求用戶價(jià)值增長(zhǎng)而非高投入低質(zhì)量增長(zhǎng)。

組織調(diào)整之前，戴珊有過(guò)一些舉動(dòng)：在營(yíng)銷上，將原本20多個(gè)營(yíng)銷IP優(yōu)化到5個(gè)，只保留了核心營(yíng)銷IP，讓商家經(jīng)營(yíng)更聚焦；在內(nèi)容化上，加大了對(duì)逛逛、直播、點(diǎn)淘的投資力度，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制讓商家生產(chǎn)出更多更高質(zhì)量的內(nèi)容。

但礙于中后臺(tái)部門(mén)留在集團(tuán)，業(yè)務(wù)部門(mén)想做任何底層的改變，都要耗費(fèi)大量時(shí)間精力去協(xié)同，淘寶天貓連微調(diào)都很難，更不必說(shuō)大刀闊斧的改革。

這次淘寶天貓的業(yè)務(wù)劃分，在組織層面得到了保障，戴珊以消費(fèi)者為本位上的變革才能順利落地，面向用戶體驗(yàn)進(jìn)行組織重構(gòu)，從交易全面轉(zhuǎn)為消費(fèi)。

組織調(diào)整只是第一步，淘寶天貓想要真正實(shí)現(xiàn)從交易到消費(fèi)的路徑轉(zhuǎn)變，還要走很遠(yuǎn)的路。

戴珊反復(fù)對(duì)淘寶天貓進(jìn)行調(diào)整，就說(shuō)明她也并沒(méi)有真正想清楚如何讓淘寶天貓?jiān)俅螣òl(fā)活力，只是借著阿里組織變革的東風(fēng)，在組織上先行一步，算是開(kāi)了一個(gè)好頭。

至于如何玩轉(zhuǎn)淘寶天貓，還得看戴珊這位掌舵者的思考是否到位，能否拿捏好消費(fèi)者、能否制定好對(duì)商家的規(guī)則、能否在風(fēng)云涌動(dòng)的電商世界穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)乇荛_(kāi)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)駛向安全區(qū)。

人在江湖，身不由己

根據(jù)阿里發(fā)布的截至2022年12月31日的財(cái)報(bào)，公司凈利潤(rùn)為457.46億元，同比增長(zhǎng)138%，凈利潤(rùn)改善明顯，但難掩營(yíng)收增長(zhǎng)失速的事實(shí)，雙11大促下的同比增幅仍然只有個(gè)位數(shù)，同比增長(zhǎng)2%。

對(duì)比之下，拼多多的營(yíng)收增長(zhǎng)高達(dá)46%，京東的零售業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)3.6%，增幅雖小也保持了正向增長(zhǎng)，只有阿里不增反降。

作為阿里核心業(yè)務(wù)的淘寶天貓難逃泥沼。

淘寶天貓的收入由客戶管理收入和傭金構(gòu)成，也就是廣告費(fèi)和商家成交額的抽成，其中，廣告收入撐起了阿里七成的收入。

然而，去年最后一個(gè)自然季度，淘寶天貓的客戶管理收入直接跌破千億元，下降至913.4億元，不及同期1000.9億元，同比下滑9%。在增速方面也差強(qiáng)人意，連續(xù)三個(gè)季度都在下降。

同時(shí)，淘寶天貓的收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，客戶管理收入占總營(yíng)收的比重由41%下滑至37%，直營(yíng)業(yè)務(wù)的比重上升至30%，這意味著淘寶天貓有被直營(yíng)業(yè)務(wù)趕超的趨勢(shì)。

毋庸置疑，阿里目前仍然保持著行業(yè)老大哥的地位，但用“內(nèi)憂外患”去形容阿里并不夸張，后來(lái)者來(lái)勢(shì)洶洶，電商業(yè)務(wù)上，阿里的地盤(pán)被越割越小。

2023年，是電商界刮起狂風(fēng)巨浪的一年，低價(jià)成為關(guān)鍵詞。

在低價(jià)市場(chǎng)，淘寶天貓一直把作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自從上線以來(lái)，阿里一直在進(jìn)行低價(jià)嘗試，但效果都不佳，聚劃算和淘特兩款產(chǎn)品定位尷尬，沒(méi)有自主權(quán)且依賴主站的扶持。

以淘特為例，3億ACC中，有80%的用戶與淘寶、天貓重合，讓阿里付出了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減少416億元的代價(jià)，淘特逐漸成為脫離用戶、面向老板的產(chǎn)品。

今年，京東加入戰(zhàn)場(chǎng)，點(diǎn)燃了百億補(bǔ)貼的價(jià)格戰(zhàn)；隨后加碼百億補(bǔ)貼，上線降價(jià)補(bǔ)差功能；連快手、抖音短視頻平臺(tái)都在發(fā)力，二者在商城中專門(mén)開(kāi)辟了低價(jià)優(yōu)惠專區(qū)。

淘寶天貓制訂了2023年五大戰(zhàn)略：直播、私域、內(nèi)容化、本地零售和價(jià)格力，分別對(duì)標(biāo)抖音、微信、小紅書(shū)、美團(tuán)和。

在價(jià)格力上，淘寶天貓主打性價(jià)比。

回溯電商大戰(zhàn)歷史，價(jià)格戰(zhàn)只起到了殺敵一千自損八百的效果，降價(jià)越兇虧損越多，低價(jià)也從來(lái)不是決勝終局的關(guān)鍵。

淘寶天貓已經(jīng)過(guò)了需要依靠?jī)r(jià)格補(bǔ)貼獲取用戶的階段，低價(jià)之外能為商家和消費(fèi)者做些什么，才是淘寶天貓思考的問(wèn)題。

天貓閉門(mén)溝通會(huì)上，戴珊預(yù)告，將來(lái)第一個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)來(lái)自“好貨好價(jià)”，平臺(tái)將改掉百億補(bǔ)貼/聚劃算的商業(yè)機(jī)制。

一味通過(guò)高投入去卷低質(zhì)量的增長(zhǎng)并不是最優(yōu)解，好貨好價(jià)才是天貓和品牌的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。好貨可能不是最便宜的，只有好貨與好價(jià)同時(shí)存在，才能滿足消費(fèi)者訴求。

這是另一種“價(jià)格戰(zhàn)”，比簡(jiǎn)單的價(jià)格補(bǔ)貼更持久，直給了消費(fèi)者便宜好貨，不傷及商家元?dú)猓⒗镒陨硪膊粫?huì)內(nèi)耗。

出于競(jìng)爭(zhēng)考量，淘寶還是分出了一部分精力在低價(jià)上，畢竟，人在江湖往往也身不由己。

4月底之前，淘寶將在首頁(yè)全面上線99特賣(mài)頻道，提供“N元3件”、“N元封頂”、“搶購(gòu)”三種模式，全場(chǎng)包郵。毫無(wú)疑問(wèn)，99特賣(mài)的標(biāo)簽就是“低價(jià)”、“便宜”。

此外，淘寶的百億補(bǔ)貼政策仍在繼續(xù)，全面綁定五星價(jià)格力工具，對(duì)能夠提供全網(wǎng)低價(jià)商品的商 家給出了0傭金的激勵(lì)，時(shí)間一直持續(xù)到6月底。

淘寶天貓選擇以性價(jià)比取代低級(jí)的價(jià)格戰(zhàn)，是聰明的及時(shí)止損，不再用高昂的投入換取績(jī)效。

這一次，還有組織架構(gòu)的加持，組織積極調(diào)整后的大淘寶，工作效率提高了不止一點(diǎn)，戴珊已經(jīng)初步變陣了淘寶天貓，但是，阿里想要高質(zhì)量地發(fā)展成102年企業(yè)，營(yíng)收主力淘寶天貓需要思考的事情還有很多。