相比特斯拉、比亞迪等新能源車企銷量火爆，日系車企過去一年表現(xiàn)并不大樂觀。近日，據(jù)汽車行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)：2021年日系車企在華銷量榜單來看，本田、日產(chǎn)和馬自達等主力品牌均出現(xiàn)下滑，僅豐田賣爆，在華銷量達194.4萬輛，同比增加8.2%，連續(xù)9年創(chuàng)新高。
不得不說，瘦死的駱駝比馬大，日本汽車品牌實力有目共睹。只是很多人卻這么說：日本是個彈丸小國，缺人才，缺資源，缺市場，那它們的汽車到底是怎么崛起的呢？
一、日本是不是彈丸小國？你怕是對彈丸有什么誤解？
我們來數(shù)數(shù)二戰(zhàn)的三個軸心國的汽車品牌，包括德國奔馳、寶馬、奧迪、大眾和保時捷等；日本豐田、本田、尼桑和三菱等；以及意大利法拉利、蘭博基尼、帕加尼、瑪莎拉蒂和菲亞特等。
要知道，這些前軸心國的機械大廠們是把研究飛機坦克的精力轉(zhuǎn)移到汽車上了，這些廠家以前不少是有軍工業(yè)務(wù)的，主業(yè)也不是汽車的。
也就是說，二戰(zhàn)前，其實日本已經(jīng)是個工業(yè)化國家，有重工基礎(chǔ)，尤其艦船，航空等軍事工業(yè)培養(yǎng)了基礎(chǔ)工業(yè)體系，日本汽車的地位顯而易見。
再來看看日本是不是彈丸小國呢？按陸地面積來看，日本確實不算太大，但也和瑞典、德國等國家差不多。但有個問題，領(lǐng)土不僅包含陸地面積，而日本領(lǐng)海還是挺大的，比意大利大，比英國大，只是陸地面積相對小而已，總的來說日本不能算是彈丸小國。
同時，日本人口1.27億，是英法的2倍，德國的1.5倍，這在發(fā)達國家中，僅次于美國。1.27億人還會缺少人才？那英法德都不用活了。
另外，日本也不缺人才、技術(shù)與資金。日本就是非白人國家中的第一個工業(yè)國，二戰(zhàn)前就有完備的工業(yè)體系與工業(yè)化教育體系，二戰(zhàn)打垮了日本硬件，但沒有打垮日本國民受教育水平的這些軟件。
二戰(zhàn)后美國為打冷戰(zhàn)，開始大力扶持日本，一方面廉價甚至免費轉(zhuǎn)讓技術(shù)，有統(tǒng)計顯示二戰(zhàn)后幾十年，美國以區(qū)區(qū)50億美元向日本轉(zhuǎn)讓了耗費1800億美元研發(fā)的技術(shù)。
日本也不缺市場，一億人以上的日本人，其國內(nèi)市場規(guī)模足夠培養(yǎng)自己的汽車工業(yè)。更重要的是，冷戰(zhàn)時期，為打造資本主義櫥窗，美國向日本開放國內(nèi)市場?？梢赃@么說，日本的汽車工業(yè)，乃至所有工業(yè)都是靠著美國市場成長起來的。
所以，像德國韓國這種“小國”都能把汽車搞的有聲有色，日本體量是他們的兩倍，為什么不可以把汽車搞的更好呢？
二、單說歷史和技術(shù)，好幾天說不完，但簡單道理就是“窮人的孩子早當(dāng)家”
人才的匱乏，會讓他們更加虛心向強者學(xué)習(xí)（從仿制美系車開始）；資源的匱乏，讓他們把可靠耐用和經(jīng)濟實用放在首位（日系車口碑的積累）；沒有市場，那就需要拿出更好的產(chǎn)品才有可能活下去（技術(shù)革新和優(yōu)化生產(chǎn)模式的開始）等，當(dāng)它們把這些做到極致時，這個產(chǎn)品本身就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，沒錯吧？
當(dāng)然，我沒有褒獎日系車的意思，只是客觀評價一下，日系車確實是成功了，但他們成功之路的背后，其實是心酸和無奈，而不是什么君臨天下。因為他們當(dāng)時根本不具備歐洲和美系車廠的底蘊、規(guī)模、技術(shù)和市場優(yōu)勢，在日系車起步那個年代，歐系廠商和美系廠商更強。
但日系廠商愿意從最基礎(chǔ)開始，做低端車慢慢過渡，才有了今天。今天日系廠商成功，尤其豐田本田可以傲視群雄，但它們最早進入美國市場時，也被美國本土品牌虐殺。豐田第一次進入，沒多久又退出了。甚至拿出自己的旗艦轎車，也被美國消費者嘲笑得呆不下去。第二次憑借性價比，才勉強站穩(wěn)腳跟；在高端市場根本就沒有日系廠商的影子。所以，任何成功，都是要有巨大的付出和努力。
另外，還有個客觀原因，那就是歷史的選擇。日系車憑借石油危機，徹底躋身于汽車強國之列，開始和歐美實現(xiàn)同等對話，換句話說確實有運氣的因素。這之前，日本也開始發(fā)力，比如整合國內(nèi)汽車品牌，資產(chǎn)合并，降低生產(chǎn)成本等，這對他們自己的汽車品牌起到至關(guān)重要的作用。
目前，咱們自己的汽車品牌也開始紛紛發(fā)力，這是個可喜可賀的事情，尤其是目前不少自主品牌的國外銷量還不錯，有點類似當(dāng)年日系品牌崛起的道路。
最后，還有很重要的一點，就是當(dāng)下動力系統(tǒng)正在轉(zhuǎn)型，從油車到新能源汽車的演變，這其實是個很好的契機，是不是也很像是上個世紀(jì)70年代的那場石油危機呢？歷史總是驚人的相似，那么成功能不能復(fù)制，咱們拭目以待吧。
三、最后，除機遇外，日本汽車有什么在根子上做對的地方呢？
為什么日本汽車能夠崛起，除了努力與機遇之外，有沒有什么他們在根子上做對了的地方？他們的哲學(xué)、行為規(guī)范或組織形式，有沒有什么可取的地方，從而導(dǎo)致了它們長期的成功？而這些地方，有沒有我們可以借鑒的呢？
要知道，日本車廠，包括許多其他日本企業(yè)，能夠成功，是因為他們在企業(yè)經(jīng)營中踐行了個人與組織的利益統(tǒng)一，是一個由契約精神為基礎(chǔ)的集體主義組織。而這種集體主義，正好是車廠這樣的企業(yè)特別需要的。
因為車是一個龐大、精細，但有時反而不是有特別特別高的智力門檻的產(chǎn)品，少數(shù)天才在提供一個完善產(chǎn)品的過程中，乘數(shù)效應(yīng)不是特別大，而大量的負責(zé)又有一定創(chuàng)新動力的工程師、質(zhì)檢員和工人等，反而是決定車廠能不能做好的關(guān)鍵。
這就決定了汽車工業(yè)不能，也不應(yīng)該是一個金字塔結(jié)構(gòu)，像金融業(yè)一樣靠頂端少數(shù)領(lǐng)頭羊帶領(lǐng)下面的交易員去交易就可以。而應(yīng)該是一個紡錘型結(jié)構(gòu)，靠大量有主人翁意識的中低層去探索，并且踐行對產(chǎn)品的持續(xù)改善和開發(fā)。
這里我以日本幾大車廠里，哲學(xué)最成體系，也最有名的豐田作為例，解釋一下日本企業(yè)是如何讓如此之大的中低層工程師、工人，并不把自己當(dāng)成一個碌碌無為的機器，而是真正愿意，并且在意愿基礎(chǔ)上，組織也愿意接受他們的創(chuàng)新而負責(zé)，并且如何形成一個上下合作的良性機制。
要知道，全球許多企業(yè)是不鼓勵下情上達的，普通員工有想法？憋著。不管這想法是對環(huán)境的抱怨或工藝的改進，這在許多企業(yè)都是不被允許的，更不用說在精神上和物質(zhì)上去鼓勵這種表達了。
在許多公司里，員工與機器就像設(shè)備一樣，只是被看成生產(chǎn)要素中的一部分，人的主觀能動性，在大多企業(yè)里往往是被抹殺的，為了減少管理成本，讓某些企業(yè)家少操心，而有更多的時間去讀個MBA啥的，這種現(xiàn)象在制造業(yè)企業(yè)更明顯，互聯(lián)網(wǎng)公司雖會好些，但其實根源上也是差不多的。
相反，對豐田的管理方法，如果在這個行業(yè)里，一般來說都會有所耳聞。對于大多數(shù)人的印象，可能主要停留在精益生產(chǎn)上，如怎么為操作工節(jié)省步數(shù)，怎么讓一個箱子里塞進更多螺絲，怎么讓動線分開，怎么做5S和質(zhì)檢體制等。
這些東西重要嗎？當(dāng)然重要，但這些東西，歸根結(jié)底，是豐田的工程師門在日常工作中，結(jié)合一定的哲學(xué)總結(jié)出來的。既然豐田的工程師可以，那沒有理由我們不行，那為什么我們好像沒有出過多少豐田這樣持續(xù)成功的企業(yè)呢？
因為豐田的方法論不是單純的一套方法，而是一套有生命力的體系。而這個體系的基石，則是“全員管理，彼此承諾”的哲學(xué)，這才是日本汽車成功的基石，也是我們該學(xué)習(xí)的。
總結(jié)一下，我覺得日企作為世界企業(yè)之林的一路，你可能不是最待見它，也可能不覺得它最強，但我覺得，如果你連“強”都不愿意承認(rèn)，不愿意承認(rèn)他在經(jīng)營上有獨到之處，那就太自大了些。
我一直都堅信，對于我們中國而言，汽車行業(yè)的發(fā)展不需要爭一朝一夕之功，那句“大膽假設(shè)，小心求證”似乎可以遷移到這里來，即我們要勇于大跨步的前進，但也必須審慎地思考認(rèn)真的積累。如是，則未來可期。
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